CSVN – Muốn tăng trưởng phải bứt phá, đó là một hiệu lệnh cực kỳ cần thiết trong tình hình, và bối cảnh hiện tại của VRG. Vậy Tập đoàn nên chọn khâu nào là đột phá để bứt phá, theo tôi, trước hết là phải đột phá từ tư duy – nhận thức.

Muốn tăng trưởng phải bứt phá

Hai từ mà tôi thường được nghe gần đây từ người đứng đầu Chính phủ, trong Nghị quyết Chính phủ và ngay tại Hội nghị tổng kết năm 2018 của VRG, Phó Thủ tướng Trương Hòa Bình nhấn mạnh nhiều lần, nhất là trong 4 câu thơ kết thúc bài phát biểu của mình hết sức cô đọng, mang tính biểu cảm nhưng hàm chứa sự khái quát định hướng cho Tập đoàn có lịch sử, hiện tại và cả tương lai.

Theo tôi, trong điều kiện bối cảnh của Tập đoàn, trước yêu cầu tăng trưởng trong khi thị trường cao su chưa có chuyển biến tốt về giá bán, chỉ tăng trưởng về lượng thì đây là một bất lợi trong ngắn hạn hoặc cả trung hạn. Do đặc thù cao su mới đưa vào khai thác giá thành sẽ cao, còn lợi nhuận thấp sẽ tăng áp lực cho hoạt động tài chính.

Mặt khác, yêu cầu chế biến sâu sản phẩm từ mủ cao su nhằm giảm xuất khẩu thô, tăng giá trị gia tăng từ chuỗi giá trị sản phẩm của mình tuy là cần nhưng không dễ thực hiện trong thời gian ngắn hạn. Những yêu cầu: thương hiệu – công nghệ, là một thách thức cho sản phẩm mới có sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

Muốn tăng trưởng phải bứt phá là một hiệu lệnh cực kỳ cần thiết đối với Tập đoàn trong bối cảnh hiện tại bởi vì sự đòi hỏi của 120 năm cây cao su có mặt ở Việt Nam, sự đòi hỏi của bề dày truyền thống 90 năm Phú Riềng đỏ, sự nỗ lực của biết bao thế hệ cán bộ CNVC-LĐ toàn ngành, đó cũng chính là mệnh lệnh của cuộc sống, sự mong mỏi của trên 80.000 CNVC- LĐ toàn Tập đoàn.

Như vậy, muốn tăng trưởng phải bứt phá, vậy Tập đoàn nên chọn khâu nào là đột phá để bứt phá. Theo tôi, trước hết là phải đột phá từ tư duy – nhận thức. Đến đây ta phải đặt câu hỏi: tại sao cùng điều kiện môi trường (vùng miền) tương tự nhau thì có đơn vị năng suất vườn cây, năng suất lao động cao nên thu nhập cao. Có đơn vị lại rất khó khăn để hoàn thành kế hoạch, thu nhập thấp, đời sống CB.CNVC khó khăn.

Phải chăng từ khâu quản lý, có đơn vị còn đó 4 cấp với đội ngũ gián tiếp cồng kềnh thiếu hiệu quả nhưng chưa cương quyết tiết giảm (do nể nang mô hình trước để lại không muốn mếch lòng).

Trong quản lý DN để có hiệu quả thì việc: vị nể, tình cảm hoàn toàn không phù hợp với guồng máy quản lý của DN nhà nước, khác hoàn toàn DN gia đình. Trong quản lý DN hiện đại ngày nay cả DN gia đình cũng phải thực hiện theo luật công ty khó có cửa cho sự khuynh đảo – thâu tóm quyền lực, hạn chế hiệu quả DN.

Các đồng chí lãnh đạo Tập đoàn qua nhiều thế hệ đều xác định quản lý cao su là quản lý có tính chất nông nghiệp. Vì cây cao su hoàn toàn gắn liền giống, công tác chăm sóc, người thợ, gắn liền với thổ nhưỡng khí hậu thời tiết, mang tính thời vụ cao nên công tác quản lý là một chuỗi những mệnh lệnh nhằm đưa đến hiệu quả nhanh nhất.

Điểm sáng Dục Nông

Nông trường Dục Nông thuộc Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum – cách công ty 72 km cạnh đường 14 (đường Hồ Chí Minh), có 888 ha cao su thì có đến 826 ha cao su khai thác, được 854 hộ dân tộc Giẻ Triêng nhận khoán từ khi trồng năm 1998 đến nay. Nhìn chung, đây không phải đất đỏ, lại ở độ cao từ 660 – 700 m so với mực nước biển, vườn cây của nông trường chủ yếu là các giống GT, PB235, VU515.

Trước năm 2014, khi vườn cây chưa đưa vào cạo úp năng suất đã đạt 2 tấn/ha, từ năm 2014 sau khi vườn cây đủ tuổi đưa vào cạo úp, năng suất sản lượng tăng vọt. Đơn cử năm 2018 năng suất nông trường là 2,6 tấn/ha, tổ cao nhất là tổ 8 đạt 3,36 tấn/ha. Cũng phải kể đến số cây/ha cũng thuộc loại không cao (333 cây/ ha) vậy tại sao lại có năng suất vườn cây cao như vậy. Câu trả lời là khâu quản lý.

Quản lý để tận dụng hết năng lực vườn cây, sản phẩm không bị mất mát, thất thoát, kể cả sản phẩm chảy lại trên 20%. Tổ trưởng có mặt trước công nhân 30 phút, các yếu tố công khai đơn giá định mức cho 854 hộ nhận khoán (đều là đồng bào dân tộc) giúp họ yên tâm tin tưởng vào công ty – nông trường,  nên  luôn  chấp  hành đầy đủ các trách nhiệm đã cam kết và họ được hưởng quyền lợi theo hợp đồng.

Vì vậy, thu nhập của họ năm 2018 là trên 6,9 triệu/tháng so địa bàn vùng Tây Nguyên là hết sức có ý nghĩa. Trong khi bộ máy gián tiếp của nông trường cho 14 người (cả tài xế và bảo vệ) Dục Nông chỉ 2 cấp quản lý: nông trường – tổ (9 tổ). Chỉ có 1 tổ mô hình công nhân, còn 8 tổ đều là hộ dân khoán, nhưng ở mô hình nào Công ty Kon Tum cũng đều đặt nặng vai trò quản lý từng cấp nên dù là địa bàn Tây Nguyên nhưng công ty vẫn là đạt 2 tấn/ha.

Vai trò người lao động cũng cần được xem xét thấu đáo khi họ đã hiểu rõ chính sách của công ty nhờ công khai minh bạch. Dù khó khăn, đơn giá thấp bởi lý do khách quan thì dù là người Kinh hay người dân tộc đều có gắng tăng năng suất, tăng sản lượng để có thu nhập cao.

Họ không tiếp tay cho tiêu cực, tham gia giữ gìn sản phẩm tại lô không để mất mát, thất thoát. Nhờ nông trường luôn khoán ổn định cây cạo cho CN, nên toàn bộ diện tích vẫn cạo D3. Ngoài ra CN cũng tích cực trong khâu luyện tay nghề với phương châm: luyện tại lô – thi tại tổ nên luôn đảm bảo quy trình kỹ thuật, mặt khác còn tích cực tham gia phong trào chung của công ty. Năm 2018, NT Dục Nông đã đạt giải nhì đồng đội trong cuộc thi tay nghề khai thác mủ của công ty.

Quản lý vườn cây tại nông trường đã thành nề nếp nếu không sẽ gặp những khó khăn nhất định đó là: phấn trắng rất mạnh khi vườn cây vừa ra lá, 5-6 năm nay công ty và nông trường luôn chủ động phòng phấn trắng. Khi thấy có hiện tượng chớm bị nhiễm, chủ yếu phun phòng bệnh vào ban đêm, dùng máy có độ phun sương cao gồm 30 m nên cơ bản khắc chế được bệnh phấn trắng, lại có pha thêm phân bón lá nên lá mau ổn định, mùa mưa vào vài cây là có thể mở miệng vào khai thác được.

Có thể nói Công ty Cao su Kon Tum cũng còn nhiều khó khăn thử thách nhưng hôm nay đã khẳng định được một đơn vị có điểm sáng tích cực về quản lý vườn cây, quản lý lao động. Giải bài toán tăng thu nhập thì phải tăng năng suất lao động, năng suất vườn cây. Như vậy, bứt phá trong quản lý là cần thiết, từ đó sẽ là tiền đề tiếp tục bứt phá khai thác nhằm mục tiêu tăng trưởng, phát triển.

MINH ANH